海爾自營物流體系的構建

物流成本在某些情況下已經占到產品成本的30%~40%,已經受到企業管理部門的普遍關注。由于現代物流運營的復雜性和高難度,很多家電企業都選擇了將物流業務外包,這樣既可以獲得較高質量的物流服務,又不必承擔過多的風險與物流成本。但是,與此形成鮮明對比的是,海爾選擇了自己重構物流體系的道路。因為在海爾看來,選擇自己做物流原因很簡單,要做現代企業就要發展現代物流,沒有現代物流,最后的結果就是“無物可流”。
 一、分部物流重組
從1999年開始,伴隨流程再造,海爾集團在我國企業中率先成立了獨立的物流推進本部,下設三個事業部:采購事業部、配送事業部、儲運事業部。采購事業部負責全球化采購,將原來分散于各個事業部的分散采購行為全部集中在一個事業部,形成規?；洜I和全球化采購;酉己送事業部負責把采購事業部采購回來的所有物資進行保管,配送到生產線,而海爾的生產廠遍布全球,物資也來源于全球,所有這些物資都統一由配送事業部配送到各個生產廠;儲運事業部負責把從生產線生產下來的成品統一倉儲,統一配送到全國各地,甚至配送到用戶手中。這樣海爾從采購開始直到成品配送到用戶手中,甚至不良品的返回、廢品回收物流,實現整個物流過程的高度統一協調。物流重組后的海爾每年能節約資全上億元,可見海爾物流的規?；瘍瀯莸玫搅藰O大發揮。海爾總裁張瑞敏從而被稱為“中國物流管理覺醒第一人”。
|  二、改革傳統倉儲
海爾的物流改革,選擇了倉儲這個突破口,找到傳統倉儲模式存在的問題,按照國際先進企業的物流管理方式進行改革。在青島海爾信息園里面建了一座機械化的立體庫,在黃島開發區建寧一座全自動的立體庫,立體庫的庫位有9168個標準托盤位,每個托盤1.2米×1米,庫的建筑高度是16米,放貨的高度可達12.8米。立體庫取代了65000的外租庫。因為使用了計算機系統,管理人員從原來的300多人降為48人,并且降低了物料的庫存,優化了整個物流系統。另外,倉儲改革還促進了物流的標準化。因為物流過程實施的標準化操作,不是原來工人手工操作,它不僅能夠保證質量,而且大大減少了入庠、出庫等程序作業的工作量,大大減少了人工成本。
三、“一網三流”的信息技術支持
海爾物流管理的“一流三網”,充分體現了現代物流的特征:“一流“是以訂單信息流為中心;“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信`包網絡。“三網”同步運動,為訂單信息流的增值提供支持。海爾集團與SAP公司合作,在進行業務流程再造(BPR)1后,又搭建了BBP采購平臺。SAP公司為海爾集團搭建的國際物流中心正式啟用,成為國內首家達到世界領先水平的物流中心。
  海爾物流體系的構建,同時也為開展電子商務打下了基礎。海爾做電子商務靠的就是“一名兩網”。一名就是一個品牌,兩網就是一個配送網絡、一個支付網絡。目前海爾的配送網絡比較健全,但還未形成一個系統的全球配送網絡,在各個區域可能是比較健全的,但還未從整體上連起來。在支付網絡方面,海爾和建行合作的網上支付,即使在沒有做電子商務的時候,用戶和商場就可以在建行支付,客戶在當地支付,錢就可以馬上到海爾商場。海爾的目標就是要把它們整合起來。

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