―汽大眾應用物流系統紀實
更新時間：2022-05-18
一汽大眾汽車有限公司目前僅捷達車就有七八十個品牌、十七八種顏色,而每輛車都有2000多種零部件需要外購。從1997年到2000年年末,公司捷達車銷售量從439477輛一路躍升至94150輛,市場兌現率已高達95%~97%。與這些令人心跳的數字形成鮮明對比的就是公司零部件居然基本處于“零庫存”狀態,而造成這一巨大反差的就是公司一整套較為完善的物流控制系統。
一個占地9萬平方米、可同時生產3種品牌的汽車,且有著亞洲最大的整車車間的企業,它的倉庫也一定壯觀非常吧?可這里的人卻告訴記者:我們這兒沒有倉庫,只有入口。
走進一個標有“整車捷達入口處”牌子的房子,只見在上千平方米的房間內零零星星地擺著幾箱汽車玻璃和小零件,四五個工作人員在有條不紊地用電動叉車往整車車間送零件。在入口處旁邊的一個小亭子里,一位保管員正坐在電腦前用掃描槍掃描著一張張紙單上的條形碼――他正在把訂貨單發往供貨廠。這時,一輛滿載著保險杠的貨車開了進來,兩個工作人員見狀立即開著叉車跟了上去,幾分鐘后,這批保險杠就被陸續送進了車間。據保管員講,一汽大眾零部件的送貨形式有3種:第l種是電子看板,即公司每月把生產信,包用掃描的方式通過電腦網絡傳送到各供貨廠,對方根據這一信`息安排自己的生產,然后公司按照生產情況發出供貨信J息,對方則馬上用自備車將零部件送到公司各車間的入口處,再由入口處分配到車間的工位上。剛才看到的保險杠就采取了這種形式。第2種叫做“準時化”,即公司按過車順序把配貨單傳送到供貨廠,對方也按順序裝貨,直接把零部件送到工位上,從而取消了中間倉庫環節。第3種是批量進貨,供貨廠每月對那些不影響大局叉沒有變化的小零部件分批量地送一到兩次。過去這是整車車間的倉庫,當時庫里堆放著大量的零部件,貨架之間只有供叉車勉強往來的過道,大貨車根本開不進來。不僅每天上架、下架、維護、倒運需要消耗大量的人力、物力和財力,而且儲存、運送過程中總會造成一定的貨損、貨差。
現在每天平均兩小時要一次貨,零部件放在這里的時間一般不超過一天。訂貨、生產零件、運送、組裝等全過程都處于小批量、多批次的有序流動當中。公司原先有一個車隊專門在各車間送貨,現在車隊已經解散了。為什么在短短幾年的時間一汽大眾就會有如此大的變化?陪同記者采訪的公司生產服務部的規劃員丁一飛自豪地說:我們用不到300萬元人民幣打造了“傻子工程”。
在該公司流行著這樣一句話:“在制品是萬惡之源”,用以形容大量庫存帶來的種種弊端。在生產初期,捷達車的品種比較單一,顏色也只有藍、白、紅3種,公司的生產全靠大量的庫存來保證。隨著市場需求的日益多樣化,傳統的生產組織方式面臨著嚴峻的挑戰。1997年,“物流”的概念進入了公司決策層?？紤]到應用德方的系統不僅要一次性投入1500萬美元,每年的咨詢和維護費用也需要數百萬美元,因此中方決定自己組織技術人員和外國專家進行物流管理系統的研究開發。1998年年初,公司開發的物流控制系統獲得成功并正式投入使用。如今,這個僅用了不足300萬元人民幣的系統已經受住了年生產十幾萬輛車的考驗。在整車車間,記者看到生產線上每輛車的車身上都貼著一張生產指令表,零部件的種類及裝配順序一目了然。計劃部門按裝車順序通過電腦網絡向各供貨廠下達計劃,供貨廠按照順序生產、裝貨,生產線上的工人按順序組裝,物流管理就是這樣使原來復雜的生產變成了簡單而高效的“傻子工程”。令人稱奇的是,整車車間的一條生產線過去只生產一種車型,其生產現場尚且擁擠不堪,而如今在一條生產線同時組裝兩到三種車型的混流生產方式下,不僅做到了及時、準確,而且生產現場比原先節約人員近10%。此外,零部件的存儲也減少了,公司每年因此節約的成本達六七億元人民幣。同時,供貨廠也減少了30%~50%的在制品及成品儲備。先進的管理帶來了實實在在的效益,也引發了一場深刻的管理革命。難怪公司總經理陸林奎感慨地說:一個單位誰是頭兒?電腦!
隨著物流控制系統的逐步完善,電腦網絡由控制實物流、信息流延伸到公司的決策、生產、銷售、財務核算等各個領域中,使公司的管理步入科學化、透明化?，F在公司主要部門的管理人員人手一臺計算機,每個人以及供貨廠方隨時可以清楚地了解每一輛車的生產和銷售情況。公司早已實現了“無紙辦公”,各部門之間均通過E-mail聯系。德國大眾公司每年的改進項目達1000多個,一汽大眾依靠電腦網絡實現了與德方同步改進,從而徹底改變了過去那種對方圖紙沒送來就干不了活的被動局面。工作方式的改善,不僅使領導層得以集中精力研究企業發展的戰略問題,也營造了一個充滿激烈競爭的環境,促使每個員工不斷提高自身的業務素質。透過“零部件”使我們看到,一個企業進行物流管理,領導者的超前意識、一批兢兢業業的專業技術人員和企業較強的開發能力是必不可少的前提。
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一個占地9萬平方米、可同時生產3種品牌的汽車,且有著亞洲最大的整車車間的企業,它的倉庫也一定壯觀非常吧?可這里的人卻告訴記者:我們這兒沒有倉庫,只有入口。
走進一個標有“整車捷達入口處”牌子的房子,只見在上千平方米的房間內零零星星地擺著幾箱汽車玻璃和小零件,四五個工作人員在有條不紊地用電動叉車往整車車間送零件。在入口處旁邊的一個小亭子里,一位保管員正坐在電腦前用掃描槍掃描著一張張紙單上的條形碼――他正在把訂貨單發往供貨廠。這時,一輛滿載著保險杠的貨車開了進來,兩個工作人員見狀立即開著叉車跟了上去,幾分鐘后,這批保險杠就被陸續送進了車間。據保管員講,一汽大眾零部件的送貨形式有3種:第l種是電子看板,即公司每月把生產信,包用掃描的方式通過電腦網絡傳送到各供貨廠,對方根據這一信`息安排自己的生產,然后公司按照生產情況發出供貨信J息,對方則馬上用自備車將零部件送到公司各車間的入口處,再由入口處分配到車間的工位上。剛才看到的保險杠就采取了這種形式。第2種叫做“準時化”,即公司按過車順序把配貨單傳送到供貨廠,對方也按順序裝貨,直接把零部件送到工位上,從而取消了中間倉庫環節。第3種是批量進貨,供貨廠每月對那些不影響大局叉沒有變化的小零部件分批量地送一到兩次。過去這是整車車間的倉庫,當時庫里堆放著大量的零部件,貨架之間只有供叉車勉強往來的過道,大貨車根本開不進來。不僅每天上架、下架、維護、倒運需要消耗大量的人力、物力和財力,而且儲存、運送過程中總會造成一定的貨損、貨差。
現在每天平均兩小時要一次貨,零部件放在這里的時間一般不超過一天。訂貨、生產零件、運送、組裝等全過程都處于小批量、多批次的有序流動當中。公司原先有一個車隊專門在各車間送貨,現在車隊已經解散了。為什么在短短幾年的時間一汽大眾就會有如此大的變化?陪同記者采訪的公司生產服務部的規劃員丁一飛自豪地說:我們用不到300萬元人民幣打造了“傻子工程”。
在該公司流行著這樣一句話:“在制品是萬惡之源”,用以形容大量庫存帶來的種種弊端。在生產初期,捷達車的品種比較單一,顏色也只有藍、白、紅3種,公司的生產全靠大量的庫存來保證。隨著市場需求的日益多樣化,傳統的生產組織方式面臨著嚴峻的挑戰。1997年,“物流”的概念進入了公司決策層?？紤]到應用德方的系統不僅要一次性投入1500萬美元,每年的咨詢和維護費用也需要數百萬美元,因此中方決定自己組織技術人員和外國專家進行物流管理系統的研究開發。1998年年初,公司開發的物流控制系統獲得成功并正式投入使用。如今,這個僅用了不足300萬元人民幣的系統已經受住了年生產十幾萬輛車的考驗。在整車車間,記者看到生產線上每輛車的車身上都貼著一張生產指令表,零部件的種類及裝配順序一目了然。計劃部門按裝車順序通過電腦網絡向各供貨廠下達計劃,供貨廠按照順序生產、裝貨,生產線上的工人按順序組裝,物流管理就是這樣使原來復雜的生產變成了簡單而高效的“傻子工程”。令人稱奇的是,整車車間的一條生產線過去只生產一種車型,其生產現場尚且擁擠不堪,而如今在一條生產線同時組裝兩到三種車型的混流生產方式下,不僅做到了及時、準確,而且生產現場比原先節約人員近10%。此外,零部件的存儲也減少了,公司每年因此節約的成本達六七億元人民幣。同時,供貨廠也減少了30%~50%的在制品及成品儲備。先進的管理帶來了實實在在的效益,也引發了一場深刻的管理革命。難怪公司總經理陸林奎感慨地說:一個單位誰是頭兒?電腦!
隨著物流控制系統的逐步完善,電腦網絡由控制實物流、信息流延伸到公司的決策、生產、銷售、財務核算等各個領域中,使公司的管理步入科學化、透明化?，F在公司主要部門的管理人員人手一臺計算機,每個人以及供貨廠方隨時可以清楚地了解每一輛車的生產和銷售情況。公司早已實現了“無紙辦公”,各部門之間均通過E-mail聯系。德國大眾公司每年的改進項目達1000多個,一汽大眾依靠電腦網絡實現了與德方同步改進,從而徹底改變了過去那種對方圖紙沒送來就干不了活的被動局面。工作方式的改善,不僅使領導層得以集中精力研究企業發展的戰略問題,也營造了一個充滿激烈競爭的環境,促使每個員工不斷提高自身的業務素質。透過“零部件”使我們看到,一個企業進行物流管理,領導者的超前意識、一批兢兢業業的專業技術人員和企業較強的開發能力是必不可少的前提。
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